分析(英语：Analysis)是在头脑中把事物或对象由整体分解成各个部分或属性。尽管“分析”作为一个正式的概念在近年来才逐步建立起来，这一技巧自亚里士多德(公元前384年至327年)就已经应用在了数学、逻辑学等多个领域。以下是小编为大家收集的企业人力资源管理提质增效分析【5篇】，仅供参考，欢迎大家阅读。
企业人力资源管理提质增效分析1
人力资源是人类社会中最宝贵的资源，这种资源的利用程度，直接影响其他资源的利用程度，通过对人力资源管理的网络学习，我学到了很多知识。
一、对人力资源管理的认识
管理是一门科学也是一门艺术，随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。在企业人力资源管理中，需要根据企业内外环境的变化，不断变革和创新，使规章制度和工作计划更加充满活力。
二、人力资源管理的内容
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理，以人力资源规划为起点，运用科学的方法，实现人力资源的优化配置，最终实现组织目标和员工的价值过程。
在学习过程中，虽然有很多不解之处，但这并不影响我前进的脚步，在行动中思考，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化。
企业人力资源管理提质增效分析2
在新的经济形势下，尤其是国家在进行供给侧结构性改革，企业在人力资源管理方面面临着突出的问题和矛盾，传统的管理模式和思路都需要进行改变；另一方面，由于劳动者的素质等提高，他们越来越关注自己的合法权益是否被侵犯，越来越多的走向法律的途径来维护自己的合法权益，一定程度上劳资纠纷和矛盾也在加大。
劳动者是社会生产与再生产的主体，是社会财富的创造者。劳动关系是影响用人单位经济效益和发展前景的非常突出的因素，而降低劳动法律风险则是用人单位管理的一个重要方面。随着社会经济的发展，劳动者维权意识逐渐增强，国家、地方政府、司法机关制定了大量的法律法规、规范性文件，以构建劳动保护法律体系。在这个大环境下，用人单位如何做到遵守国家法律、维护劳动者合法权益的同时促进企业自身发展就显得尤为重要。
劳动法律关系琐碎繁杂，从用人单位招聘到用人单位与劳动者解除劳动关系，这其中的任意一个环节都可能发生争议；劳动法律关系处理难度大，用人单位操作不慎就可能承担赔偿责任，在遭受经济损失的同时还会产生反面示范效应，使其他劳动者人心浮动，不能安心生产；劳动法律关系涉及的法律内容庞杂，国家层面有法律、行政法规、部门规章，地方政府和司法机关亦制定了大量的地方性法规、地方政府规章、司法解释以及其他形式的法律规范。劳动法律整个体系内容庞杂、更新快，使得用人单位和劳动者想要全面并且迅速地掌握劳动法律知识有较大困难。
今天，小编带来的免费资料是《HR劳动争议经典管理案例》，这套资料以拿来可用、拿来就用、拿来好用的“拿来主义”为宗旨，以名企频发的典型劳动争议案例为基础，详细剖析了企业HR管理者从日常证据收集、争端处理到劳动争议的举证及参加庭审等诸多处理方案及风险规避法则，教你彻底搞定劳动争议!
企业人力资源管理提质增效分析3
纵观改革开放后不断发展壮大的民营企业，他们在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，这种人力资源管理模式在企业发展初期具有显著的优势，体现在：一是“家族主义”观念突出，家族成员之间利益一致，同心协力，把公司的事当成自己的家务事，无所谓加班不加班，也不计较工资的多少，这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。二是企业投资者与经营者融为一体，实现了所有权与经营权的统一。可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。三是企业对员工的管理层次较少，有利于各项政策措施的落实。四是人员的聘用具有自主灵活性，“进口”、“出口”畅通无阻，都是凭自己的想法说了算。但随着民营企业的"不断发展，与经济的不断发展，当企业发展到一定规模时，这种弊端也日益显现，主要体现在以下几类现象。
1、人力管理制度不完备，企业管理机制不科学。造成企业运作方式的不规范和无序性，使企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替，极易形成“人治”局面。而血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，易造成决策的失误。
2、人才流动的频繁性和凝固性共存。据笔者在民企做高管的几年工作中，与相关数据调查分析发现，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2~3年，最短的不到3个月，也就是说没过试用期。过于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。与此同时，民营企业在对家庭成员的使用上又呈现出凝固性特点，企业呈现出只进不出的人员单向流动和相对凝固状态。
3、企业老总拿来主义非常严重，对人才方面重使用、轻开发的现象普遍存在。大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训，这就造成民营企业人才队伍规模偏小，人力资本与知识积累相对迟缓。
4、人力资源管理理念不明确且机构设计不到位。部分民营企业尚未接受以人为中心的管理理念，没有设置专门的人力资源管理部门。人力资源管理水平停留在较低层次上，也就是说还停留在十几年前的传统人事行政管理层面，还处在人管人与强制性管理阶段，企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节，导致企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当，造成了人力资源利用的低效和人才的浪费。
5、激励机制不合理，企业缺乏科学的分配激励机制。物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，或存在做好做坏一个样，传统大锅饭的管理阶段，没有形成合理的竞争机制，员工缺乏对企业的认同感和责任感。
6、绩效考核体系不健全，全凭感觉与观察。没有采用系统的管理数据来进行业绩评比，有的中小企业对各部门数据方面还是一种模糊的概念，更谈不上利用科学的依据来进行数据分析了，只是一味感觉忠诚度好就会促进企业的良性发展，有忠诚度当然是好事，但如果忠诚度好只是在混日子的，而如果企业在经营管理过程中有问题，导致了优秀管理或员工的流失，企业老总就感觉是忠诚度不好了的话，这方面则是我们现代民营企业老总与HR负责人们需要注意的问题，由此可发现，企业老总们自己也要知道与明白，企业到底是靠你们自己认同的人来推动发展?还是靠认同你们自己的人了
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“我们在日常工作中，一直感觉到我公司管理出现了问题。对此，我们自身也做了很多努力，先后尝试了几次改革，但效果都不尽如人意。通过收集各咨询公司资料与客户评价，综合考虑多方面因素，我们选择邀请华恒智信为我们提供专业的服务。项目总共进行了3个月，通过合作用事实证明了我们选择是正确的。
为了充分了解企业现状，项目团队亲自连续多日走访总公司和各子公司，对各个层级员工进行了深度的访谈，通过调研和访谈收集到的数据信息非常全面，其中有很多问题我们平时隐约感觉到了，但并没有认真去考虑，这次项目组团队帮助我们全面梳理了问题，进行了深入的分析，并且设计了能从根本上解决这一问题的方案。
非常感谢华恒智信的帮助。贵咨询公司最终提交的项目方法也有很高的实操价值，为我企业解决人力资源战略规划方面有重要的参考意义。愿双方能建立长期战略合作伙伴关系，期待与贵咨询公司的再次合作。”
【客户背景】
该集团公司成立于20世纪90年代末，是一家以房地产投资为主，集住宅地产、商业地产、建筑工程等为一体的大型现代企业。集团先后与国内外著名的城区规划、房地产规划机构和大师合作，相继开发了多个住宅小区与写字楼等精品项目。截至目前，集团累积开发面积逾600万平方米，销售额达200亿，是中国房地产开发企业500强之一。
公司先后多次获得政府授予的优秀民营企业、纳税大户、区域推动力贡献之星等荣誉。该地产公司始终坚持诚信、专业、创新、务实的质量方针和经营宗旨，建立健全了项目投资开发、工程审计监理、项目营销策划以及物业管理等科学的组织结构与经营体系。凭借规范的公司治理，强大的人才竞争优势和丰富的人力、物力、财力资源，该地产公司已经发展成为该区域内最具成长性和市场竞争里的建筑房地产公司。
【现状问题诊断及分析】
为了深入了解该建筑房地产公司的管理现状及所存在的问题，我们的咨询团队走访了该公司的多个子公司，连续多日对公司各层级的员工进行了深度调查与访谈。在对该公司管理现状和问题充分了解的基础上，咨询团队专家结合自身丰富的咨询服务经验和人力资源管理专业知识，对公司的管理问题进行了深度的剖析，认为企业人力资源管理主要存在以下三个问题：
1、人员结构不合理，岗位职责交叉
该建筑房地产公司内部员工多以销售人员为主，项目开发、营销策划、财务管理等方面高素质人才十分匮乏。高级管理人员通常身兼数职，管理范围过广，没有足够的时间与精力，确保自己管理环节都能做到良好。
2、专业技术人员的技术能力水平较低，缺乏相关工作经验
该公司的专业技术人员比较匮乏，大多数员工都是从其他行业转行而来，专业知识水平较低，工作经验较少。
3、人员流动率较大
由于行业的特殊性，以及该公司缺乏有效的激励机制和培训机制，很多员工（尤其是销售人员）刚熟悉工作就提出离职，人力资源部门不得不再次进行招聘，但新招聘员工还是选择离职，形成了“离职——招聘——离职”的循环，员工忠诚度不高，耗费了大量的人力成本、培训成本，导致企业绩效较低。
企业人力资源管理提质增效分析5
一、培训需求调查与分析：
1.为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查;
2.调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员;问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报;
A.参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主;
B.培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律; 通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。
二、培训目的
1.满足现实工作需要;
2.支持员工未来符合组织需要的发展
三、培训时间：
1.每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任;
2.一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内;
四、培训方式
1.内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等(具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划)。
2.外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。
3.外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训;
4.光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理;(公共课程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容)
5.部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核;
6.企业外部培训：根据企业发展战略，考虑将中层以上的核心管理人员送出去，由公司出资参加培训;
7.员工自学：按照自己的需求选择合适的书籍或光碟;
五、培训对象
1.新进员工：公司发展史、企业文化、规章制度等岗前培训，目的：使员工尽快适应公司的文化，尽快进入工作状态。
2.生产工人：针对技能、知识的培训，目的：提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗成本。
3.行政管理人员：针对管理能力、专业知识的培训，目的：提高科学管理的水平，为公司发展铸造一支高素质管理队伍。
4.其他有培训需要的人员：根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。
六、培训的实施与评估：
1.具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核，确定后按照计划实施培训。培训计划主要包括：培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法;
2.培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总。在日常工作中能否体现出的培训的效果;
七、培训中存在的问题：
1.主管领导要高度重视培训带来的巨大收益;
2.培训需要落实到各中心、部门主管，肩负起培训的责任，不单靠人力资源部门组织，比较被动;
3.企业内部没有形成学习的氛围，需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称，对取得职称的员工给予相应的奖励;
4.邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内;
5.日常工作中如有培训的机会，部门主管可安排人员参加外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等，不断更新自身的知识及观念。
八、培训预算
培训是一种投资，也是对员工的福利，按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销;
http://m.cnmmxh.com/qiuzhizixun/46958.html
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